「成果主義」の誤謬

起業するときに－少なくとも私は－数値目標は立てませんでした。それは、会社が成長フェイズにあるときも一緒。結局のところ、ある商材を世に商品として出して、お客様の評価を解析しつつ、データ･マイニングを行っていく－これに優るマーケティングはないと思っています。

結局のところ、未来に関する予測と言うのはごくごく近い将来の予測に留まる。かといって、過去の実績がそのごくごく近い将来に適用できるか、と言えば、参考意見の域を出ない。同じ状況は、ビジネスには存在しないのですから。

その意味で所謂「成果主義」と言うものも、大きな問題を孕んでいます。勿論、それがどのフェイズの企業であるかによって「成果主義（的給与体系）」の有効性は異なります。この点は、軽視できないポイントです。しかしながら、「成果主義」と言うのは過去を基準に将来の（未知の）事業案件に対する給与評価を予め行うことに他ならない。機動性と言う一点で、過去志向であることは大きなマイナスポイントです。

さて、もう一つの問題。成果主義を導入すれば（1）生産性が向上し、（2）人件費が抑制できる、という論。さて、成果主義が有効に機能すれば（生産性が総じて向上すれば）人件費は高騰します。しかし、そのような幸運な事態と言うのはなかなか発生しない。成果主義の力点は（2）の方にあるのですね。つまり、成果主義的給与体系は「一部の優秀な人材」を優遇する制度に他ならず、割を喰った「その他大勢」の人件費は抑制されます。

経営者としては言うことなしのようですが、結果、全体としてモチヴェーションは低下します。多くの企業で抱えている問題かと愚考します。そもそも、職能によって、「成果」なるものは質的に異なるのが当然です。その質的に異なる成果を管理者がどう公平感を持って評価するか、が管理者の仕事。あらゆる職能の成果を数値化するのは無理がある。これが「成果主義」が導入され始めた頃の私の感想でしたが、どうもそのような事態が各所で発生しているようです。

ただ、この制度も使いようによっては有効だと言うのが私の見解です。その解は既に書きましたので繰り返しは避けますが…。

T.D.